Het bedrijf als levend wezen

Ik ervaar onze bouwsels als levende wezens.

Een woning. Een bedrijf. Een organisatie.

Het is niet zichtbaar voor het oog, maar wel voelbaar: het zijn energetische systemen. En wanneer iets langer bestaat, ontwikkelt het een eigen beweging, een eigen energie, een vorm van bewustzijn die los kan komen te staan van de energie van de grondleggers.

Een bedrijf leeft.

De startenergie van een organisatie

Ieder bedrijf heeft een eigen startenergie.

Die ontstaat in het begin, bij de oprichting.

De grondleggers, hun intenties, hun onderlinge communicatie, hun verwachtingen en onuitgesproken aannames — dát is de energie waarmee de oorspronkelijke blauwdruk van een organisatie wordt geweven.

Die startenergie werkt lang door. Soms generaties lang.

Wanneer er bij de start al onduidelijkheid is, bijvoorbeeld over rollen, verantwoordelijkheid of richting, dan nestelt die onduidelijkheid zich in het energieveld van het bedrijf. En wat niet gezien wordt, blijft bewegen — vaak ondergronds.

Conflicten worden zichtbaar in lagen

Wanneer er conflicten of onduidelijkheden zijn in de top, zie je die vrijwel altijd terug op andere lagen in de organisatie. In teams. In management. In verloop. In ziekteverzuim. In inefficiëntie.

Niet omdat mensen “lastig” zijn, maar omdat het wezen van de organisatie uit balans is.

Een organisatie volgt namelijk bepaalde wetten. Net als een lichaam.

De wetten van het organisatie-wezen

Een bedrijf volgt onder andere:

De wet van balans

Geven en ontvangen moeten in evenwicht zijn. Wie structureel meer geeft dan ontvangt, raakt uitgeput. Wie meer ontvangt dan bijdraagt, verstoort het geheel.

De wet van ordening

Alles en iedereen heeft een eigen plek. Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen helder te zijn.

Wanneer iemand structureel buiten zijn of haar functie opereert zonder officiële toestemming of uitnodiging, ontstaat er vaak energetische druk — ook wel systemische druk genoemd. Die druk uit zich in weerstand, afwijzing of conflict.

Niet omdat iemand iets fout doet, maar omdat het organisme zichzelf probeert te corrigeren.

De metafoor van het lichaam

Je kunt een organisatie vergelijken met een lichaam.

Iedere medewerker is als een cel, met een eigen functie. Wanneer een niercel zich als een hersencel wil gedragen, gaat er iets mis. Niet omdat de niercel slecht is, maar omdat functies op elkaar zijn afgestemd.

Vanuit kennis, ervaring of betrokkenheid kun je natuurlijk een mening hebben over processen. Maar tenzij je daar formeel toe bent uitgenodigd of gemachtigd, komt die mening vaak niet op een zinvolle manier aan. Het organisme kan het simpelweg niet opnemen.

Een praktijkvoorbeeld: Hans en Manon

Hans en Manon runden samen een schoenengroothandel. Ze waren ooit met z’n tweeën begonnen en groeiden snel. Uiteindelijk werkten er meer dan 2000 mensen in binnen- en buitenland.

Ze kwamen bij mij omdat er steeds dingen misliepen. In het MT was veel verloop. Er waren voortdurend discussies over taken en verantwoordelijkheden. Er hing onrust, zonder dat iemand precies kon aanwijzen waarom.

Bij nader onderzoek bleek dat Hans en Manon hun rollen nooit echt hadden vastgelegd. Het was “zo gegroeid”. In werkelijkheid wilde Manon het bedrijf liever alleen leiden en had zij het gevoel dat ze alles al deed.

Hans daarentegen voelde zich niet gezien en niet gewaardeerd. Hij reisde veel om nieuwe inkoopcontracten te sluiten — voor hem de kern van de onderneming. Maar die bijdrage werd niet als zodanig erkend.

Dit ongeziene conflict leefde niet alleen tussen hen, maar in het hele organisatie-wezen.

Toen dit zichtbaar werd, konden we interventies doen op het niveau van ordening. Rollen werden uitgesproken. Verantwoordelijkheden opnieuw belegd. Niet vanuit schuld, maar vanuit helderheid.

En vrijwel direct zagen we dat de onrust in de organisatie afnam. Misverstanden losten zich op. Mensen konden weer op hun plek staan.

Een bedrijf heeft verzorging nodig.

Balans.

respect voor de wetmatigheden.

Niet alleen in cijfers en structuren, maar in het energieveld.

Wanneer je een organisatie behandelt als een levend wezen — dat de mensen die er werken beïnvloed maar ook dat de mensen het wezen van de organisatie beïnvloeden. — verandert de manier waarop je kijkt. Je gaat luisteren. Afstemmen. Onderzoeken wat klopt en wat niet meer.

Dat is geen zachte aanpak.

Dat is diep verantwoordelijk leiderschap.

Want een gezond bedrijf begint niet bij strategie, maar bij ordeningen die kloppen.

En bij mensen die hun plek innemen — niet meer, maar ook niet minder.